Как следует из начала статьи, маржинальная прибыль по конкретному заказу – это доход (выручка, реализация) от этого заказа минус прямые переменные расходы по этому заказу.
Есть два метода определения доходов: по методу начисления (по отгрузке) и кассовый метод – по моменту прихода денег. Я за первый вариант, т.к. получение оплаты не означает, что работа будет выполнена, услуга оказана, товар отгружен. Да и формирование расходов при методе начисления происходит более корректно.
Итак, маржинальная прибыль равна стоимости отгруженного заказа (то, что должен оплатить или уже оплатил покупатель) минус прямые переменные расходы, относящиеся к этому заказу.
Мы в первой части уже обсуждали, какие расходы в производственной компании относятся к прямым. Но кто из них постоянный, а кто переменный?
Ответ крайне прост: если можно создать прямую пропорциональность между выручкой (доходом) и прямым расходом, то он переменный, если нет, то условно-постоянный. Почему условно-постоянный? Потому что практически нет расходов, которые абсолютно совпадают в каждый период (месяц, квартал и т.д.). Например, каждый раз, когда мы обсуждаем маркетинг, многие говорят, что это расход не постоянный, ведь чем больше в продвижение вложили, тем больше продали. Это, чаще всего, так (хоть знаю и примеры бездарно потраченных миллионов на рекламу 
), но невозможно простроить прямую зависимость между расходами на маркетинг и количеством отгруженного товара. Для простоты, далее называем условно-постоянные расходы просто постоянными.
Итак, если мы отгружаем в феврале столов в 2 раза больше, чем в январе, то какие расходы вырастут также в 2 раза?
Правильно, переменные. Это стоимость материалов, сдельная зарплата рабочих, отчисления в фонды с этой заработной платы, оплата самозанятых, которые работали на производстве, и бонусы продающих менеджеров, которые привязаны к продажной цене данного заказа. Напоминаю, мы говорим об управленческом учете, в официальном бонусы в прямые переменные расходы не попадают.
В производстве очень важно знать стоимость готового изделия, а стоимость готового изделия, попадающего на склад, складывается из прямых переменных расходов на это изделие и некой части прямых постоянных расходов. Какие прямые переменные расходы вам вспоминаются? Правильно, амортизация основных средств, участвующих в процессе производства, постоянная часть заработной платы производственного персонала и отчисления в бюджет с нее, аренда производственных помещений, коммунальные платежи (в частности – электроэнергия), которые относятся к производственному процессу. Так как их разделить между заказами (проектами)? Делить надо по-умному. Иначе смысла не имеет. Но по-умному это как? Максимально правдиво. Если делить пропорционально продажной стоимости готового изделия (заказа), то картина может быть крайне искаженной, т.к. на самый успешный заказ упадет наибольшее количество прямых постоянных расходов. Тогда как?
Чаще всего делят пропорционально стоимости материалов, пошедших на заказ, но возможны варианты. Например, у моих клиентов был один из видов продукции, который делался очень долго, потребляя в разы больше электроэнергии и рабочего времени как оборудования, так и людей. В этом случае было решено делить пропорционально времени изготовления заказа.
Возможны и другие варианты, главное в учетной политике для управленческого учета прописать как именно (пропорционально чему) вы делите каждый из видов прямых постоянных расходов.
Собственнику, чтобы знать какими из направлений (проектов, заказов) ему имеет смысл заниматься, а какими нет, надо знать, какую производственную прибыль в абсолютном выражении приносит каждый из заказов и какова производственная рентабельность каждого. Тогда станет понятно, куда направить ресурсы. Более того, заказы могут подразделяться по категориям в зависимости от профиля клиента. И тогда, видя прибыльность каждого заказа, мы можем видеть и прибыльность по каждой категории клиентов. И опять же, понять, какие из категорий удерживать и развивать, а на какие не стоит тратить энергию и деньги. А от какой, может быть, вообще стоит отказаться. Потому что такая работа зачастую схожа с неблагодарным занятием по стрижке свиньи: «Визгу много, толку мало».
Итак, всех кто хочет быстро разобраться в основах финансов, зову на двухдневный Интенсив “Финансы для собственников и руководителей”, который пройдет онлайн 29-30 сентября. Тех же, кто может выделить неделю на изучение этого вопроса в хорошей компании на берегу моря, зову на 19-й бизнес-лагерь “Эффективное управление финансами – Сочи 2022”.
Также напоминаю, что активно продолжается набор группы для участия в Первом Бизнес-лагере “Скрытые ресурсы компании – Сочи-2021” 3-9 октября 2021. И с 1 сентября стоимость участия повышается! Количество мест в группе ограничено. Хоста, море, закаты и приятное общение с коллегами ждут. Желающие присоединиться, пишите на nmorozova.com@gmail.com! 🙂
Искренне Ваша, Наталия Морозова.
