Прибыль и уважение

В прошлом феврале я проводила первый Бизнес-лагерь «Владельческий контроль финансов», аналогичный тому, который пройдет с 23 по 29 февраля 2020 года в Дагомысе (Сочи).  Лагерь реально очень полезный, программа здесь, отзывы участников прошлого лагеря – здесь. Всем кому интересен владельческий контроль финансов, присоединяйтесь. 

Но я отвлеклась. Один из блоков бизнес-лагеря (целый день) был посвящен персоналу. Ведь от эффективности работы сотрудников напрямую зависит эффективность бизнеса в целом. Не зря же мы регулярно отслеживаем рентабельность персонала (ROL, от англ. Return on labour) – отношение (чистой) прибыли к среднесписочной численности персонала.

Данный коэффициент показывает, сколько чистой прибыли за период принес каждый сотрудник. Показатель интересен в динамике. Хорошо показывает намечающееся раздувание штата.

Вот совсем короткое описание блока, посвященного персоналу (как на сайте):

 “Различные способы оплаты труда и премирования персонала. Как их правильно учесть в управленческом учете (УУ)

— Мотивация и система оплаты труда (и премирования). Ключевое отличие.

Практическое занятие: находим способы мотивации сотрудников.

Различные способы оплаты труда и премирования.

Практическое занятие: разрабатываем систему оплаты и премирования менеджеров отдела продаж. 

Deferred Compensation Plan (DCP) (с английского — Отложенный Компенсационный План). Суть концепции.  Расчет начислений и выплат. Их график”. 

Думаю, что это был один из самых эмоциональных дней лагеря. Группа собралась сильная – собственники и руководители из Москвы и Московской области, Белгорода, Нижнего Новгорода, Краснодара, Челябинска, Кургана, Татарстана и Башкортостана. 

У каждого из участников был свой огромный опыт по работе с персоналом и свои “ноу-хау”, которыми они щедро обменивались друг с другом. Ну и я, конечно же, делилась всем, что знаю…

Мы сразу же ввели глоссарий – и разделили материальное и нематериальное поощрение сотрудников. Материальное поощрение мы назвали “Стимулирование”, а не материальное – “Мотивация”. Да, конечно же, мы много говорили о стимулировании, в частности о KPI и DCP.

Но и обсуждение различных видов мотивации заняло большое количество времени.

Почему из одних компаний люди бегут, а из других не уходят? 

Для меня многие годы остается примером (и даже загадкой) атмосфера в компании, в которой я рулила финансами почти 20 лет. Как появился тот самый удивительный корпоративный дух. 

Зарплаты у АУП (у меня, в частности) не были очень высокими, но высококлассные специалисты не уходили на большие зарплаты. Вопрос: “Почему?”.

Наверное, все началось в момент зарождения компании в далеком 1993 году. 

Собственнику бизнеса удалось уговорить стать генеральным директором потрясающего человека – профессионала в области химии (кандидата наук), имеющего успешный опыт построения собственного бизнеса и очень порядочного человека. Генеральный директор набрал руководителей лабораторий и отделов под стать себе, руководители набрали команды. 

Как ни банально это звучит, но мне кажется, что основой для создания “того самого корпоративного духа” стало уважение к людям. 

У нас в компании никто не скажет человеку “ты”, если он обратился на “вы”. Или ты – ты, или вы – вы. И никак иначе. Я на “ты” с руководством, но на “вы” с 20-летним курьером, ведь он-то ко мне обращается: “Наталия Николаевна, вы”. 

Вторая вещь – это понимание абсолютно всеми сотрудниками того, что продукты, производимые компанией, жизненно необходимы людям. Т.е. мы все вместе делаем нечто важное и полезное. Это гордость. Гордость за то, что ты делаешь в команде. Может быть, это звучит высокопарно, но это правда. 

При этом были правила, нарушение которых неукоснительно приводило к увольнению. Эти правила распространялись абсолютно на всех, невзирая на заслуги перед компанией (но об этом чуть позже). 

У нас в компании принципиально не использовались KPI (KPI – отдельная большая тема, в каких-то случаях они очень полезны, в каких-то вредны, на лагере обсудим). 

Премии были достаточно волюнтари́стскими. Часть чистой прибыли, заработанной компанией, становилась премиальным фондом. Фонд распределялся между лабораториями и отделами, директор утверждал премии руководителей, руководители распределяли между “своими” сотрудниками, директор утверждал распределение. Да, наверное, была опасность того, что распределение премий в отделе будет не совсем объективным. Но где она, абсолютная объективность? Зато, если в отделе кто-то косячил, я честно говорила, что премии в этом квартале у него не будет, а если кто-то рос, предлагал и отлично работал, то знал, что премия будет точно. 

У своих клиентов достаточно часто встречаюсь с тем, что сотрудники знают и обсуждают доходы друг друга. Мне это не кажется здоровым. У нас было категорически запрещено обсуждение окладов и премий (хотя зарплата была абсолютно белой). Как сейчас помню, что на конвертах с расчетными листками было напечатано: “Информация конфиденциальна. При обнаружении конверта – штраф 2000 рублей”. Никого не штрафовали, т.к. конверты не валялись. 

А доступ к программе “Зарплата и кадры” кроме меня имело только 2 человека (не страдающих завистливостью).

Продолжение следует…

Искренне Ваша, Наталия Морозова.

P. S. Напоминаю о Практикуме «Налоговая безопасность и проверки в компании», который пройдет 14 февраля в Москве. Группа маленькая, темы самые актуальные, информации – много (в том числе конфиденциальная). Кто хочет испортить настроение в День влюбленных, но стать более защищенным, присоединяйтесь.